あなたのプロトコルを学ぶ

はじめに

研究では、組織の多数は（いくつかの研究で、これはすべての組織の60〜70％程度高くなることがあります）毎年の構造変化や改善プログラムのいくつかのフォームを導入することを目指すことが示されているが、これらのプログラムのいくつかは変更を達成する持続可能な。彼らはいくつかの改善を交付した短い時間では表示されたり、 "ばんそうこうを提供しているかもしれませセクターの幅広い団体が出資し、変更プログラムの多くは、実際に、彼らは改善の方法で配信するよりも原価計算を終了します主要な組織的な問題への "一時的なソリューションを提供します。

我々自身の研究では、（もともと120の製造会社に基づいていますが、現在NHSのサービス部門でテストしました）組織の一部を87％改善が実装された後6-12ヶ月以上その変更プログラムの結果を維持するために失敗することを示しています。これは、さらに彼らは、コストの英国を推定する "、変更を実装する企業の約70％（またはそれ以上）持続可能な結果を​​達成するために失敗します"と言ったと引用されるヘンリーマネジメントカレッジを含む組織の範囲が行った研究によってサポートされています単独で経済年間約$ 450億。

したがって、持続可能な変化は何ですか？

まあ、我々は、プロセス（これは簡単かつ迅速に "物事を前に行われた道"に逆戻りすることができます）しかし、行動の変化のみならず影響を与えた変化として持続可能な変化を定義する - 組織は、パフォーマンスのいずれかのプラットフォームから移動先であるに加入し、組織の織物に不可逆的に根深いとなり、すべての利害関係者によって採用され、計画変更プログラムを実装することにより、より高いレベルへ。

プロセスは単一の "ラムレイド"（リーンイベント、改善の画期的な、急速な改善·イベントなど）を介して変更することができます一方、残念なことに、行動は 'の興奮の後、多くの場合彼らはこれまで変更した場合確かに、変更に時間がかかると、急速な改善のイベントの祭典 "の終わりが得られる利点が徐々に（もしくはrapid）逆転につながる次の問題に、経営のフォーカス移動を沈静化しています。

我々は第一注文の変更は、プロセスと2次変動の変化であるこの望ましい行動の変化、'2 ND順序の変更 "は、行動の変化であると呼ぶ。おなじみのコンテキストにこれを置くために、シートベルトの着用（これはプロセスの第一注文変更される）が導入された場合には、多くの人々は彼らの車に入ると、新しいプロセスに従うことを忘れ続けるだろう。

しかし、政府は、プロセスの変化（シートベルトを着用する必要があります）に関する通信を継続し、警察がそれを強制、マスコミがそれを報告し、人々は車がそれをサポートするように設計されて、それのために法廷に現れた（私自身の電子音であれば私は）私のベルトに適合しない、学習者のドライバーは、それがそれらにdrummedていた - そして今、人々の大半は彼らの車に乗ると、彼らはシートベルトに合うようにそれについて考えていない。実際には、シートベルトを装着しないと、靴の間違ったペアを身に着けているように、 "間違った"感じる - そしてこれは我々が2次または持続可能な変化に達したことを示しています。

プロセスが変更された後、改善の高揚感が達成された後、変更が持続可能なものにするためにほとんどの作業が発生します。しばしばこれはまた、上級管理職のサポートとのフォーカス移動（またはコンサルタントがまま）チームとマネージャーは、彼らが作成した新しいプロセスをデバッグできるようにするには、サポートなしで残っている時間です。チームは問題が発生し、またはそれらが（シートベルトを装着のように）物事を行うことを忘れて、全く思い出させるプロセス（例えば、進行中のような通信、管理のサポートやさらに改善活動）が存在しないため、チームの行動がそれらに戻す彼らは、物事が前に行われた方法で表示されている。

変更が失敗した理由について

我々が永続的に失敗した変更プログラム、または潜在的な可能性を最大限に達成するために失敗したプログラムに遭遇したので、変化が我々が "パターン"を見つけることができるかどうかを確認するために持続的にならない理由を研究し始めました。本研究では、オンサイトおよびオンライン評価活動だけでなく、様々な管理·カレッジ、大学や独立研究機関が実施する類似の研究から利用可能な研究データを見直しながら、同様の研究ワークショップを通じて行われてきた - そしてこれからのモデルを作成しましたなぜ変更が持続可能なものではありません。

我々は、変更が失敗し、このモデルの様々な要素を以下に要約されている理由は様々なカテゴリの理由を記述するためのニーモニックプロトコル*を使用している。

Pプラン - 効果的に計画を計画したり管理するために失敗

R反応 - 不適切な応答スタッフからの任意のレベルで

Oの所有権 - 新たなシステムのための責任を取る人々の問題

Tトレーニング - 、不十分、不適切またはずれトレーニング

O動作（変化） - 変更が配信された方法で問題が発生

Cコミュニケーション - 効果的なコミュニケーションに失敗する

ボーディングのO - を効果的に変更されたシステムに新しい人を徴兵に失敗した

Lリーダーシップ - 方向やビジョンを提供する問題、または矛盾したリーダーシップ

Sシステム - 組織のサポートインフラストラクチャのずれ

このモデルを開発し、製造の結果をテストした、我々は、晩年にNHSでの我々の研究を繰り返し、サービス、より広い公共セクター（自治体含む）で、さらにそれをテストするプロセスである。

以下のセクションでは、簡単に詳細のプロトコルの各要素を調べて、あまりにも多くを覆った落とし穴を避けるために組織のための提案を提供します。

計画 - 効率的に計画を計画したり管理するために失敗

これは広範なカテゴリであり、変更が他の組織の一部、または彼らが行う必要があるかもしれません時間や予算のコミットメントに与える影響の分離の変化を見て組織を含んでいます。

効果的に計画を管理し、（リーダーシップの要素を持つこの後者の点と重なるが）、それを前方に駆動する障害であるとして、さらに、効果的に計画を管理するために十分なリソースを割り当てることに失敗しても失敗した理由です。

彼らはプロトコルの '計画'要素への落下に含まれているそれらの変更プログラムとしていた問題を説明する人々によって作られたコメントの一部：

"統合されたどれも相反する計画があったが、"

"明確な計画はありませんでした"

"これは他の場所でなければならない影響についての理解の本当の欠如があった"

"我々は長い間、組織が心を失ったことを変更するための計画を準備して過ごした"

"計画には焦点がありませんでした"

反応 - 不適切な応答は、スタッフによって任意のレベルを示した

変更がオプションであることを感じる人は、それが快適で、よく知られているように物事の古いやり方に戻すしようとします。変更は "オプション"というこの感覚は、管理者が変更中に何が起こるかわからない、それがあるにもかかわらず彼らは知られているシステムに戻すために有効にするには "出"を作成され、時には誤っているので、それが必要以上に頻繁に発生する非効率的です。

あらゆるレベルの従業員は、それらが変更プロセスと従業員の包括的な結果を不作為に関与している感じる必要がある変更について不満を感じて、変更が失敗する理由は探しています。再び、これは変更または改善のための緊急性を伝えるために、組織内でできないこと強調することができます。

最後に、この要素の下に、個人の心の中に明確な旅の確立に失敗すると、彼らは途中で彼らは目標を達成していると信じて、またはそれらが実施する必要が旅で遭難になることになる可能性があります。

人々は、組織内の障害の原因として、副作用を説明するために使用するフレーズは、次のとおりです。

"特定の個人やマネージャーから変更するには、実際の磁気抵抗がありました。"

"我々は十分な懐疑を克服するための短期的な勝を確立しておらず、 'nay'にはマッチしセイヤーズ"

"人々は快適だったし、本当に変更する必要はありませんでした。"

"我々は我々と人々をもたらすことに失敗しました"

所有権 - 新たなシステムのための責任を取る人々の問題

変更プロセスの一部となっていない従業員が唯一の変化への副作用を持っていませんが、またそれのために所有権を取得に失敗する場合があります。組織と個人のニーズとの間のリンケージの理解の欠如は、しばしば変更プロセスから切断し、のみしぶしぶ物事の新しい方法を管理する人々をリードしています。

所有権が直接意図的に変化のプロセスから自ら距離を変化に関与しない取締役と組織の上位に発生する可能性があります - 未知の恐怖を介して、または余分な作業を回避するために、あるいはボード上より良いポジションにゆすりする欲求のいずれかを介して。

組織が任意またはすべてのレベルで彼らのスタッフから所有権を得るために苦労していることを強調するフレーズが含まれます：

"我々のチームは、新しいシステムを導くためにビジー状態であると主張する"ハムスターの車輪 "に固定されている"

"変化のために組織全体の所有権の一般的な不足がある"

"スタッフは、変更プロセスのためのエネルギーや熱意を持たないように見える"

"ステークホルダー（および取締役）は、我々が達成したものに興味を示していないようだ"

"誰もこの変化は私たちが戦略を達成するために有効にするために必要であることを気にしないようです"

トレーニング - 、不十分、不適切またはずれトレーニング

訓練は、論争の問題です。あまりにも多くの変更が発生する前に訓練し、組織が停滞し、少なすぎると、ビジネスは、個人だけで彼らが作るしようとしています旅、またはそれらが異常な状況に遭遇したときに使用すべきツールについての表面的な知識を持っている危険性を実行します。

別のトレーニング要素の下に分類することができる失敗すると、識別し、変更プロセスの最前線の擁護者としての変化と行動をリードする "エージェントの変更"の開発に失敗です。スタッフの反応や新しいプロセスの所有権の両方の影響が何か - これらの変更のエージェントは、変更プロセスの最初の行のセールスチームとして機能します。

組織は彼らの訓練に焦点を当てる必要があることを示す文が含まれます：

"我々は、ストレートアクションに移動しない-Oneは、改善する方法については、単一のアイデアを持っていない"

"我々は半年に広がる広範なトレーニングをしましたが、その後、それを何もしませんでした"

"どのようなトレーニング？誰も手がかりがなかった"

"我々は、25％の改善を行う方法のアイデアを人々に尋ね、彼らが持っていた最高のアイデアはトイレがより頻繁に洗浄したコーヒーが20Pにそれぞれ減少したことを確認することでした。"

操作（変化の） - 変更が配信された方法で問題が発生

この要素は、変更が組織内に配信されている方法で間違って行くことができる問題の範囲をカバーしています。これは、リンクされたプロセスの一つのプロセスの改善の影響を見たり、間違った動作を駆動する対策を実装していない、間違った方法でそれらを適用して、間違ったツールを選ぶようなものを含めることができます。

操作の問題は最高のツールやプロセスであるかどうか、彼らがすべての状況に適用される "製品"、または間違ったパスが認識されない専門知識の不足している外部のコンサルタントや内部管理者によって外挿され選ばれました。

組織は、彼らが全体的な変更プロセスを運営していた方法に起因する変化を維持するために苦労された場合、聞くことがあろうフレーズは、次のとおりです。

"プロセスは、我々の組織のために複雑すぎます"

"私は、プロセスが私たちに必要なものを提供することを確認していない"

"勝利はあまりにも早く宣言され、それが唯一、我々は、実際のインパクトを実現しました"

"変化のペースが速すぎる（ - 我々は十分な速さの改善されていないか）です。"

"変化している事は、我々がまず最初の起動時に異なるだろうと思ったものではありません"

コミュニケーション - 効果的なコミュニケーションに失敗する

誰もが同じ方​​法で学習します。いくつかの誰かがいくつかは彼らが書かれていると他のディスカッショングループに関与することを好むものを読むために、彼らに話すのを聞くことを好む。多くの組織ではアカウント別の学習スタイルを考慮しない単一のメディア（多くの場合、カスケードチームブリーフィング）を介した通信に近づく。

また、通信は、関連する明るいと事実である必要があり、人々が理解するような方法で明確しなければなりません。フロントラインのスタッフに少しを意味する別の対策の複雑なレポートでは、ほとんど影響を与え、（明らかに）があり、成功を認識しても士気を削減し、変更プロセスから人々を切り離す効果があります。

もちろん、組織を介してメッセージの減衰にも大きな影響を持っています。ない場合はコンテンツ内の、それは受信された方法で - - それは、lessが重要になるボードは、メッセージが以下の熱狂的な管理者によって組織を介して伝播されるため、メッセージも変更され、変更のための熱狂的な可能性がありながら信じられる、以下のエキサイティングな多くのオプションです。

変更プロセスが自分の通信プロセスで問題が原因で失敗していることを示す語句は、次のとおりです。

"私は私に何の意味もなさ言われたものを感じませんでした。"

"私は言われていました（ - 私は理解していなかったか）信じられない"

"私は影響は私にどうなるかわからない"

"我々は、いくつかのフィードバックを取得したり、言われたフォローアップする機会を得ませんでした"

オンボーディング - 変更されたシステムに効果的に新しい人々を徴兵に失敗した

時間をかけて新しい人々が外部からまたは内部転送のいずれかから、変更するシステムにもたらされるだろう。改善は時間の経過とともに低下することを意味 - 誘導過程の間に受け取った悪いメッセージで結合残留文化的な抵抗値（上記の "反応"の下に覆われて）、問題は、人々が何か古い考え方に就任となることを意味します。

さらにそれらの人々が我々の研究ワークショップが指摘して失敗した当初は、我々はこの要素が間違っていたと考えられ、我々はそれが人々にどのような意味を説明するまで、それらはすべて、彼らが持っていると言われているもの - これは、改善プロセスの頻繁に忘れ要素です。この発生を見たことが、影響がこのような長期にわたって見られたので、真に長期的な成功に悪い誘導の影響を実現していなかった。

ボーディングに貧しい人々を示す語句が含まれる場合があります。

"我々が得るように見えた誰もが我々がすでに持っていた人々へのさまざまなアイデアを持っていません。"
"新しい人はすぐに物事の古い方法を採用した - それは彼らのために自然であったように"
"我々は最高の人を得たが、彼らはすぐに士気になった"

リーダーシップ - 方向やビジョンを提供する問題、または矛盾したリーダーシップ

持続不可能な変化をもたらすもののミックスで最も明白な要素は、リーダーシップの問題であり、これは一般的にほとんどの応答を誘発した。

変更プロセスがあまりにも、またはシニアチームからの変化への本当のコミットメントの欠如熱望する人々のためのビジョンを作成するために失敗に開始する前に、リーダーシップの問題が頻繁に起動する - 多分1つか2つだけのメンバーと積極的に変更とサポートリップサービスを払って置きます。リーダーは別のグループと通信する方法で不整合が失敗するプロセスを求めている人たちから反対の渦を作成します。

変更プロセスの間、リーダーはしばしば道路ブロックや狙撃、急速に変化のプロセスの影響を軽減するこれを行うには失敗に対処するために呼び出されるか、または彼らも低すぎる目標を設定することができます。

変更処理の後、指導者はすぐに新たな問題への関心とシフトを失う可能性があり、あるいは不注意に戻って物事の古いやり方に組織を変換する - 例えば、大幅にリードタイムを短縮する新しいスケジューリング·システムを導入した後、プッシュし続けて新しいシステムを介してバンプ個々の注文。

変更プロセスのリーダーシップの要素が問題であることを示す語句は、次のとおりです。

"それはすべてのキックオフとき、彼ら（指導者）が見られるようにどこにもなかった"

"私は彼が彼らはそれを古いやり方をやらせる信じられません - 我々としても困っていない可能性があります。"

"私はどのような長期的な計画があるか、私への影響はどうなるかわからない"

"彼らは（x）は明らかにプロセスの狙撃兵だった人に対処するために拒否されました"

"私たちが達成しようとしているものを見ることができません"

"彼らは気にすることができない場合、なぜですか？"

システム - 組織のサポートインフラストラクチャのずれ

変更が発生したときのみ、組織のプロセスの変更を行うが、サポートしているシステムも変更する必要はありません。これは、HRポリシー、パフォーマンスボーナス、ビジネスへの取り組み、役割と職務内容に影響を与える可能性があります。

しかし、以下のほとんどは否定できない古い方法に戻るには、 "プル"の作成、サポートしているシステムで重要な変化を見て対処する組織の半数以上 - と変化することはできない厳格な組織を。

組織のシステムに問題があることを強調するフレーズが含まれます：

"我々は、誰かが素数の関数としてではなく、アドホックなこれを見てする必要があります。"

"私はそれは私のボーナスに影響を与えるように変更するつもりはありません"

" - それは起きていない我々はこの新しいプロセスを実行する場合、それは私が長い時間を働かなければならないことを意味します。"

"私は関与することができないくらい忙しい - 私は他に行うべきものを持っている"

"我々の文化が発生することが必要な変更を受け入れません。"

ので、すべて何を意味していますか？

さて、として多くの組織は、彼らが投資していることを認識したり、彼らの組織の変更への投資は、より有益になる様々なアプローチを見ている組織に埋め込まれてなることを失敗した変化に投資している。プロトコルは、変更を計画する、または停止、変更プロセスから回復するために組織を支援するための有用なモデルである。

多分成功を達成する最良の方法は、 "あなたのプロトコルを学ぶ"ことでしょうか？

この記事は、最初のIOMから出版された、マーク·イートン、ティム·フランクリンが共同で書かれています。